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 招揽全球人才 尚德国际化进程加速 2006-11-6 17:16:00 |
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在纽约证交所上市已近一年的尚德，希望通过在全球招揽人才为公司国际化助力
王佑
叶得军只是尚德上市后引进的若干高管之一。上市后，尚德调整了公司的组织结构，而且招募了大量人才，这些人才分布在研发、投资管理和财务等部门。引进人才只是第一步。如何使这些人才各尽其用，是施正荣现在要面临的问题
11月1日下午，在上海工博会的自家展台上，施正荣正对着摄像机笑容满面地接受采访。采访结束之后，他对身边一个身穿黑色西装的高个子男人耳语了几句，然后迅速离开了现场。
这个高个子男人名叫叶得军。三个月前他还是西门子的一位区域经理，如今他已是尚德太阳能电力有限公司的（下称“尚德”）销售总监。
叶得军只是尚德近期引进的若干高管之一。上市后，尚德调整了公司的组织结构，而且招募了大量人才，这些人才分布在研发、投资管理和财务等部门。
引进人才只是第一步。如何使这些人才各尽其用，是施正荣现在要面临的问题。
从交换名片开始
在上海交大物理系攻读硕士研究生的时候，叶得军师从国内著名光伏专家——上海交大太阳能研究所崔容强教授。
毕业之后，叶得军加入西门子集团，从一名普通的工作人员逐步晋升，8年后做到了西门子通讯集团某部门的东、西部经理，主攻交换机机站的销售。
去年，在第十五届光伏科学与工程大会上，崔容强和施正荣两个人都获得了奖项。也就是那一天，叶得军和施正荣互换了一张名片。
几封电子邮件来往后，两人再次相见，越谈越投机。施正荣开始考虑，是否应该将这位丢弃了多年光伏专业的人才引入公司。
叶得军和施正荣谈了很多次，谈得最多的，就是自己对未来的构想、施正荣能给他空间。
“尚德有一个非常好的平台，我希望我自己能有决策权和自主权，这一点得到了施总的高度认可，他非常信任我，让我很感动，所以我离开了西门子。”叶得军告诉《第一财经日报》，据他透露，他在尚德的薪水不及西门子。
决定离开这家跨国公司的那一刻，叶得军仍反复考虑了很久。
“假如想安于现状，我真的可以在这里继续待下去。而且，对我个人来说，在西门子我已经迎来了收获的季节。”
但他心里也非常清楚：即便在西门子做下去，上升的可能性比较小。西门子很大，区域经理往往还是一颗螺丝钉。
因此，当他与自己的西门子高层谈起职业发展时，得到了对方的首肯，“我当时的老板非常理解我。换一个环境、换一个角色，对西门子，对我都有好处。”
“我了解了尚德，了解了施正荣之后，我觉得或许尚德更适合我。施总对公司未来的发展，有很深刻的思考，这是其一；另外他对我，对其他部下都非常关心。”
加入尚德后，最大的变化是叶得军接触的人多了。以前主要是跟中国人打交道，现在需要与更多的人做朋友。
全球招揽人才
在国际销售业务上，尚德新成立的美国公司挖到了一名前BP公司的销售经理，他直接向施正荣汇报工作，其余市场（包括德国）都由叶得军负责。
据公司副总经理邵华千介绍，在销售领域，尚德所需要的是英语为第二外语的经验型外贸人员。业务发展太快，尚德想要在各地争夺更多的市场份额，就需要小语种的人才。“他们既要了解当地文化，同时又要有很强的实战能力。”
而尚德的研究部门，分为两块：组件和电池，共40余人。
施正荣在澳洲新南威尔士大学研究室的部分团队成员已加入新公司作为主力研发人才；他曾经在澳的师兄StuartWenhem被任命为首席技术官。同时，美国可再生能源研究所的一位华裔博士也被招募于旗下。
用邵华千的话来说：“国际一流的华人太阳能光伏专家基本组成了强大的尚德班底。”
尚德内部也在不断培养和引进相关研发人才，定期去澳洲进行技术交流。
财务领域，国际四大会计师事务所、上市公司等高级财务经理被尚德锁定，施正荣希望找到的是那些通晓新上市规则、财务知识完备的管理人才。
今年，公司收购了日本MSK公司后，MEDIAPLAYER开发公司的一位香港籍人士跳槽进入这家海外分部，担任CFO，其在日本待了九年。
尚德的两大中西部分公司：青海和洛阳也在积极遴选财务经理。
近期，公司新成立的投资管理部聘请到了一位经验丰富的前中华网CEO Steven Chan，作为商务发展副总经理。
投资管理部不仅要负责投资者事务，同时也要为公司投资项目和新公司做前期的规划如选址、接洽等。如深圳、洛阳等地区的前期投资决策，都由该部门协调管理。
而在原先尚德团队的老臣们，也有部分其他领域的特殊人才逐步加盟。主管市场推广的一位高管就是前无锡市政府的要员。
邵华千本人曾为施正荣的秘书和办公室主任，今年她分管人力资源，被施正荣钦点为副总经理。
记者观察
责任大、压力大、动力也大
从一家创业型的公司成长为一家上市公司，尚德现在面临最大的挑战就是人才。
当新兴行业崛起的时候，民营企业在人才机制上是否健全，可能更取决于决策者的管理经验。
叶得军的导师崔容强告诉记者，当太阳能效应被国际和中国社会认可时，他就需要有一个既了解国外、又是中国背景的班底作为人才基石。
在尚德内部，一些主要的、为公司作出重要贡献的人员将得到公司期权，而不是论资排辈。
施正荣的观点是，不以职位、级别来定个人期权，而是看你到底为公司作出了哪些突出的贡献。
崔容强说，这类公司的人才特点是，来得快，走得也快。
有些人因为不能适应新公司的节奏和人事，有些人则无法获得应有的权限，因此即便民企有高薪诱惑或者期权奖励，也无法保证稳定的人才梯队。
所以，当企业家在审视自己的发展方向并做出判断时，或许更需要慢慢培养自己了解人、深入体察的能力，从而稳固自己的周边力量。
崔容强分析道，施正荣现在将研发基地定位在上海，就可以看出他对研发人员的重视。因为很多交大毕业的博士、硕士们，不一定愿意去无锡当地。施正荣本人也清楚，在上海找人会更容易，也更方便留住人。
叶得军说，在新公司里，他的责任大、压力大且动力也大。“尚德需要开拓者，我在外资企业学到了的东西，虽然不能都统统带到尚德，我也需要迅速地了解我所服务公司的企业文化，互相渗透然后很好融合。”
叶得军表示，自己现在管理的30多人，核心成员都非常支持他本人，“我想我会给尚德和我的团队带来一些新的东西，他们也教给了我很多。但与人相处，肯定是花时间的，我还要下很大的功夫。”
第一财经日报
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